Когда филиппу киркорову не понравилась розовая кофточка ростовской журналистки, он публично нахамил ей. Когда просвещенной общественности не понравилось такое поведение поп-звезды, она поставила под сомнение его будущее. Но "кофточный скандал" пока никак не повлиял на благосостояние нервного певца: его клипы по-прежнему "эфирятся", билеты на концерты распродаются. Принято считать, что в бизнесах, не имеющих приставки "шоу", любое пятно на репутации чревато экономическими проблемами, а то и крахом. Но российским компаниям, как и филиппу киркорову, пока море по колено.

Сколько стоит доброе имя

несколько лет назад термин "репутационный менеджмент" (рм) начал теснить на рынке корпоративного консалтинга дискредитировавший себя в политических баталиях pr. Приверженцы новой терминологии утверждают, что управление репутацией не исчерпывается формированием имиджа, а является экономическим рычагом, определяющим акционерную стоимость компании. "Рм нужно рассматривать как инструмент экономического анализа, - считает гай ханов, президент холдинга publicity pr, опубликовавшего недавно результаты исследования "репутация как фактор стоимости". - Репутацию компании можно "посчитать" и точно сказать, сколько она стоит сейчас и сколько может стоить при грамотном управлении". В начале 2003 года publicity pr совместно с аналитиками компании v-ratio "посчитал" стоимость корпоративного брэнда (приравняв это понятие к понятию деловой репутации. - Прим. "Ко") лукойл. "На тот момент она составляла несколько сотен миллионов долларов, что значительно меньше, чем стоимость корпоративного брэнда мтс, но заметно больше, чем стоимость такого раскрученного корпоративного брэнда, как "балтика" ($191 млн в 2002 году). Стоимость репутации лукойла составляет всего несколько процентов от рыночной капитализации компании, - говорит ханов. - На практике это означает, что в настоящее время лукойл за счет работы сформированного за все годы существования корпоративного брэнда получает ежегодно несколько десятков миллионов долларов чистой прибыли. А может получать, как показывают расчеты и опыт компаний вроде royalduch/shell, в два раза больше". Аналогичная ситуация, по мнению ханова, складывается в большинстве российских компаний. "У крупных организаций есть определенное паблисити, они вкладывают серьезные средства в создание имиджа. Но репутацией они управлять неспособны", - говорит он.

Пираты и джентльмены

упомянутый хановым корпоративный брэнд мтс - весьма показательный пример того, что собой представляет репутация как актив в отечественном бизнесе. Репутация мтс - это в первую очередь репутация продукта компании (такого, например, как "джинс") и качества связи. Оценить же репутацию самой компании довольно сложно, поскольку, будучи зависимой от западных инвесторов, от "широкой общественности" на родине она экономически не зависит (фондовый рынок не развит, и на отечественный средний класс как на потенциального инвестора рассчитывать не приходится). Следовательно, нравиться соотечественникам мтс не обязана. "На ранних этапах компания придерживалась тактики "чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок", - рассказывает один из экспертов телекоммуникационного рынка, пожелавший остаться неназванным. - К 2000 году, когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, компания мтс "надела фрак, постриглась и пошла на биржу". Получив на nyse необходимые для развития миллионы, теперь она вынуждена соблюдать политес, прежде всего по отношению к западным инвесторам". Директор департамента по внешним связям мтс андрей брагинский признает, что у компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. В том числе и потому, что мтс торгуется на бирже. "Если мтс даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия: ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании, - объясняет специфику раскрытия информации публичной компанией брагинский. - Мы, например, не можем позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже". С мнением, что в "добиржевой" период компания была более закрытой, брагинский не согласен. "В то время у компании не было задачи раскрывать информацию, например, о своих финансовых результатах, однако мы всегда были очень открыты в обсуждении вопросов, которые могли быть интересны нашим абонентам", - утверждает он. Опыт мтс показателен: аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. И именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках. Западные компании более чувствительны к "репутационным нюансам". Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, степень политической ангажированности, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги. В россии столь тщательно "блюсти лицо" бессмысленно: потребителю важно качество продукта, акционерам - прибыль, а бизнес-сообщество представляет собой довольно узкий круг, каждый из членов которого по собственному опыту знает, как "пираты" превращаются в "джентльменов".

Информационные памперсы

но случаются ситуации, в которых не могут молчать даже традиционно закрытые структуры. В случае когда репутация компании буквально в одночасье может "подмокнуть", нужна согласно одной рекламной максиме "надежная защита". Роль "информационного памперса" обычно играют пресс-службы. "28 февраля 2004 года у нашего мелкооптового центра на дмитровском шоссе обрушилась часть парковочной крыши, - вспоминает pr-менеджер metro cash and carry юлия белова. - Это произошло примерно в 10.50. Уже через 30 - 40 минут все руководство было там. Штаб-квартира была проинформирована незамедлительно". Фактически сразу комментарии компании получили телеканалы, снимавшие на месте событий. Следующий час ушел на блокирование ложной информации, появившейся на зарубежных лентах (обвалился магазин, человеческие жертвы и т.П.). В 13.00 первый пресс-релиз был отправлен в российские сми. В 17.00 ушел второй, содержащий уже больше информации. Меморандум для сотрудников metro был выслан в 17.15. Релиз для pr-менеджеров всех стран, где работает metro, был распространен штаб-квартирой в 19.50. 29 февраля, в воскресенье, "кризисный комитет" компании собрался на очередное совещание: было принято решение о посещениях в больницах всех пострадавших и рассылке адресных писем с извинениями. 3 марта было заявлено о возмещении ущерба пострадавшим. Информация - как исходящая от компании, так и многочисленные пресс- и тв-мониторинги - дублировалась в штаб-квартиру. "Все релизы содержали номер моего мобильного телефона, - рассказывает белова. - Это важно для репутации компании, поскольку свидетельствует о ее открытости, ответственности и готовности к оперативному диалогу". По мнению pr-менеджера metro, именно доступность официальных "спикеров" компании и быстрота реакции позволяют минимизировать репутационные риски в условиях кризиса. Значение оперативности отмечает и ева прокофьева, директор по связям с общественностью сети универсамов "патэрсон", столкнувшейся недавно с "репутационным форс-мажором" в самаре. Месяц назад местный арендодатель досрочно расторг договор аренды, вынудив компанию освободить помещение и приостановить работу магазина. "Нам пришлось прервать отношения как с потребителями, так и с поставщиками, что нарушило все бизнес-планы, - рассказывает прокофьева. - В этой ситуации нам удалось не просто минимизировать ущерб репутации, но фактически свести его к нулю. Чего нельзя сказать о нашем оппоненте: как минимум две сети поставили под сомнение отношения с ним после этих событий". Тактика "патэрсона" заключалась в том, чтобы, действуя быстрее и интенсивнее соперника, играть свою игру. Компания первой сообщила о конфликте журналистам, не дожидаясь, пока история всплывет сама собой и ее интерпретациями уже нельзя будет управлять. Борясь за симпатии прессы, компания выпускала максимально подробные пресс-релизы, содержащие помимо позиции самой компании координаты потенциальных комментаторов (разделяющих заинтересованность "патэрсона"). Кроме того, сети удалось заручиться поддержкой ассоциации розничной торговли акорт, осудившей действия арендодателя. Отдельно была проведена "разъяснительная работа" с поставщиками и анонсировано открытие нового универсама. Все новая информация в ходе конфликта появлялась по инициативе "патэрсона": с одной стороны, это успокаивало партнеров сети, с другой - ставило оппонента в позицию оправдывающегося в глазах широкой общественности. Некоторые компании придерживаются прямо противоположных позиций. Например, пресс-секретарь гипермаркета "ашан" владимир назаров считает, что далеко не каждая кризисная ситуация должна становиться достоянием широкой общественности. "Наша репутация - это качество наших продуктов и низкие цены, и в этом плане мы впереди планеты всей,- категорично заявляет назаров. - А что у нас была зафиксирована вспышка дизентерии - внутреннее дело компании, раздутое журналистами". Насколько "внутренним делом" можно считать вспышку опасной инфекции среди сотрудников, работающих с неупакованным товаром (в мини-цехах "ашана", выпускающих кондитерские и мясные изделия), - вопрос спорный. По мнению коллеги назарова из "седьмого континента" анны зайцевой, любое чп, которое невозможно локализовать и оперативно ликвидировать, не опасаясь за утечку информации, должно быть незамедлительно прокомментировано компанией. "В ситуациях, когда речь идет об ущербе для жизни и здоровья клиентов, пусть даже гипотетическом, особенно важны открытая позиция и инициатива компании, - считает зайцева. - В противном случае можно оказаться в положении оправдывающейся стороны, тогда ущерб для репутации может быть колоссален".

Главное - за кадром

пресс-служба - "линия фронта". "Генштаб" же обычно расположен на уровне кабинетов топ-менеджмента. С тем, что управление репутацией в кризисной ситуации отнюдь не исчерпывается реляциями пресс-службы, согласен и борис фирсов, директор по развитию коммуникационного агентства "михайлов и партнеры". "Репутационный менеджмент - это искусство "превентивных ударов": успех зависит от того, насколько менеджеры способны прогнозировать кризис, обладает ли компания четко прописанными регламентами действий в форс-мажоре, - считает он. - Но самыми значимыми являются реальные шаги, которые остаются за кадром публичных выступлений". Весьма показательным в этом смысле фирсов приводит опыт альфа-банка. К безусловным заслугам "альфовцев" он относит тот факт, что в первые же дни крупнейшие корпоративные клиенты - тнк/bp, "вымпелком" - заявили, что не будут "уводить" из банка свои счета, а платежные системы visa и mastercard подтвердили, что пластиковые карты банка продолжают обслуживаться. Более того, акционеры публично высказали готовность пополнить банковскую казну на $200 млн из личных средств и гарантировали привлечение полумиллиардного западного кредита. Единственной сомнительной для репутации мерой, по мнению фирсова, было введение 10-процентного "штрафа" при досрочном закрытии счета (об этом читайте в рубрике "бойцовский клуб на стр.56), но это вопрос соотношения польза/риск. "Они прогнозировали ситуацию и знали, что делать", - заключает фирсов. Любопытно, что, говоря о репутации в россии, многие консалтеры сначала делают оговорку: "по большому счету репутация в россии ничего не значит". И в их словах трудно усомниться: "что бы ни писала пресса о дизентерии, покупателей меньше у нас не стало", - говорит пресс-секретарь "ашана". "За два с половиной года, в течение которых мы предлагаем программу управления репутацией, у нас был только один клиент", - констатирует ханов. //Источник информации: компания //дата источника: 19.07.2004